Внешний источник привлечения кандидатов на работу

Самое важное на тему: "внешний источник привлечения кандидатов на работу" с комментариями профессионалов своего дела. Все вопросы вы можете задать в комментариях.

Источники поиска персонала и кандидатов

Простая на первый взгляд задача подбора персонала может стать серьезной проблемой. Специалистов высшего звена сравнительно немного, и они, как правило, уже работают, потому не ищут новые предложения. А работники низшего звена востребованы везде, надо суметь заинтересовать их именно вашим предложением.

Определение источников, в которых будет проходить поиск кандидатов, зависит от нескольких критериев:

• политика организации. Нужно учитывать следующее: требуются ли люди с опытом работы на должности или набираются кадры для их последующего обучения и повышения, есть ли ограничения по социальному статусу, возрасту, трудоспособности, полу, одинаковые ли требования предъявляются к претендентам или отбор идет с учетом особенностей каждого человека;

• срочность. Чем дольше компания может ждать, тем больше соискателей на должность она сможет рассмотреть, чтобы найти отвечающего заявленным требованиям;

• бюджет. Любые программы по поиску должны укладываться в запланированный бюджет.

Источники поиска работников бывают внутренними и внешними.

Внутренние популярны в крупных компаниях. Они позволяют восполнить нехватку специалистов за счет собственных кадровых ресурсов, повышая в должности компетентных сотрудников. Такой способ имеет ряд преимуществ:

• имеется полная информация о кандидате;

• повышается мотивация персонала;

• исключается наем работников, не отвечающих этическим требованиям работодателя;

• уменьшается период адаптации на новой должности;

• сокращается срок поиска кандидата и затраты на него.

Обычно руководство осведомлено о возможностях своих подчиненных и может самостоятельно выбрать подходящего кандидата. Если таких несколько, объявление о вакансии удобно разместить в локальной сети, на доске объявлений или озвучить во время собрания. Соискатели, в свою очередь, имеют перед глазами наглядное развитие карьеры, понимают, к чему стоит стремиться, какие навыки совершенствовать.

Среди недостатков чаще всего встречаются следующие:

• ограниченный круг претендентов;

• возможность возникновения нездорового соперничества в коллективе;

• трудности в рабочем общении между вчерашними коллегами, один из которых стал начальником;

• отсутствие вливания новых идей, техник, направлений работы;

• необходимость поиска сотрудников на должность, с которой был переведен человек.

В случаях, когда закрыть потребность в кадрах внутренними ресурсами не получается, поиск переносится на внешние. Такой метод требует ощутимых финансовых затрат, может занять немало времени, особенно, если учесть период адаптации новичка. Зато с их помощью можно охватить широкий круг претендентов, «влить» в коллектив новые знания, идеи, навыки и заполнить все свободные вакансии.

Внешние источники поиска персонала


Чтобы найти подходящий источник, стоит определить возможности и нужды компании: ее бюджет, квалификацию соискателей, количество вакансий, срочность. Существуют следующие разновидности внешних источников:

• радио- и ТВ-реклама;

Рассмотрим все виды подробно.

Это совершенно незатратный источник поиска персонала. Некоторые компании успешно пользуются им, и даже поощряют работников, которые привели новые ценные кадры.

Кандидат уже имеет представление об организации, лояльно к ней относится, быстрее сможет адаптироваться. Рекомендации от уже работающего в компании человека снижают вероятность профнепригодности претендента. Недостаток у этого метода только один – круг знакомых, желающих и способных получить должность, не так велик. Потому он актуален в крупных или, наоборот, очень небольших компаниях.

Распространение на улице или по квартирам листовок с предложением работы теряет свою популярность. Во-первых, к дополнительной «макулатуре» большинство людей заранее относится с негативом. Есть вероятность, что она даже не будет прочитана. Во-вторых, на небольшом листочке сложно уместить всю необходимую информацию. А значит, мотивация будет снижена. В-третьих, раздачей листовок в последнее время чаще всего занимаются ненадежные работодатели, фирмы-однодневки, финансовые пирамиды. Доверие к такому способу получения сведений о вакансии снижено, число потенциальных кандидатов тоже.

Преимущество можно выделить только одно – небольшие денежные затраты.

Расклеивание объявлений о поиске персонала у подъездов, на рекламных тумбах также малозатратное и не слишком эффективное средство, как и раздача листовок. Более оригинальный вариант – печать на обратной стороне счетов за коммунальные услуги. Квитанции не выбросят не глядя, информацию с них с большей долей информации прочитают.

Преимущества такого источника в том, что он позволяет в кратчайшие сроки закрыть много однотипных вакансий (например, при открытии нового магазина). Недостаток его в узком территориальном охвате. Подходит для найма низкоквалифицированного персонала.

Существуют два варианта: объявить о вакансии в специализированных газетах или подать бесплатное объявление в новостные печатные издания. Данный источник дает высокий приток кандидатов, причем, преимущественно старшего возраста и среднего или низшего звена. Большинство соискателей не обладают навыками вроде составления резюме и владения компьютером.

Чтобы найти работников среднего звена, вакансию следует размещать в специализированных изданиях, связанных с деятельностью кандидата.

Реклама на радио и телевидении

Такой метод окупается только в маленьких городках, где затраты на радио- или телерекламу сравнительно невысоки. В крупных городах эфирное время стоит слишком дорого, а бегущая строка малоэффективна.

Главным источником по поиску персонала в Интернете являются job-сайты. На них можно действовать двумя способами:

• оставить вакансии на сайте. Работодатель получает возможность дать детальные требования, пожелания к кандидату, описать должностные обязанности, специфику компании. Таким образом сужается круг неподходящих претендентов при большом охвате;

• просмотреть имеющиеся резюме. Преимущество тут в том, что работодатель может самостоятельно отобрать наиболее подходящих кандидатов, предварительно обсудить с ними детали в переписке или телефонном разговоре, и лишь потом назначить собеседование.

Конечно, чем популярнее сайт, тем больше финансовых вложений для работы на нем потребуется. Зато число людей, ознакомившихся с вакансией, будет максимальным. Таким образом можно найти кандидатов на должность руководителей, сотрудников высшего звена. А для некоторых специальностей можно устроить тестовое задание, чтобы в кратчайшие сроки определить профпригодность соискателей.

Читайте так же:  Аятуль курси от сглаза для ребенка

Это один из самых крупных внешних источников молодого персонала, не требующий выделения большого бюджета. Стратегий поведения в соцсетях множество. Стоит ориентироваться на частоту и количество появляющихся вакансий, критерии отбора.

• Ведение собственной группы. Это самый сложный, но эффективный метод. В группе компании выкладывается все актуальная информация как непосредственно по организации, так и близкого по тематике познавательного или развлекательного характера. Подписчикам сообщества рассылаются сообщения об открытых вакансиях. Удобно, если периодически возникает кадровый дефицит. Но требует ресурсов на постоянное поддержание группы в актуальном состоянии.

• Публикация объявлений в группах по поиску работы. Это могут региональные сообщества, если нужны сотрудники, живущие в конкретном городе или области, либо группы по поиску персонала для удаленной работы.

• Публикация в профессиональных соцсетях. Здесь можно найти кандидатов для топовых должностей, изучить полные резюме.

Это быстрый и дешевый источник подбора персонала. Изучением вакансий в социальных сетях часто занимаются даже те, кто уже имеет работу, но не против сменить ее на более интересную или выгодную. Работодатель же может заранее ознакомиться с профилем соискателя, узнать о его увлечениях, интересах. Минус тут один – большой поток кандидатов, не отвечающих заявленным требованиям.

Это способ хорош для тех организаций, у которых есть свой сайт. На нем в разделе о работе и карьере удобно выкладывать информацию об открытых вакансиях. Кандидаты связываются с работодателем по телефону, электронной почте или через форму обратной связи.

Преимущество в том, что потенциальный работник точно знает, что хочет работать в этой компании. Но это же является и недостатком – если об организации не слышали, на ее сайт случайно вряд ли заглянут.

Государственные центры занятости постоянно ищут работодателей для граждан, стоящих на учете. Главный недостаток здесь в том, что очень часто сюда обращаются не за реальной работой, а ради пособия. Это низкоквалифицированные кадры, студенты, люди без опыта либо уволенные по статье.

Рекрутинговые агентства занимаются подбором персонала за организацию. За оговоренную плату (равную заявленному проценту от годовой зарплаты будущего работника) они предлагают кандидатов. Сотрудники агентства сами отыскивают претендентов, проводят с ними первое собеседование, составляют психологический портрет. Плюсом будет их ответственность на период испытательного срока. Еще с помощью коммерческих бирж труда удобно нанимать среднеквалифицированный и временный персонал. Минус их в высокой стоимости услуг и небольшом предложении.

Отдельное направление в сфере рекрутинга – «охота за головами». Компании-хэдхантеры занимаются переманиванием лучших кадров. Этот вариант удобен тем, кто хочет получить высокопрофессиональных спеалистов.

Сотрудничество с учебными заведениями

Те компании, которые стараются воспитывать работников «под себя», с самого нуля, пользуются возможностью приглашать на работу выпускников или студентов последних курсов вузов, училищ. Так можно легко получить резерв персонала на будущее. А учащиеся понимают, к чему им надо стремиться, какие навыки получить, какие знания подтянуть.

Привлеченные молодые специалисты отличаются высокой лояльностью к компании, зачастую привносят свежие идеи в работу. Метод не требует больших временных или денежных затрат. Работодатель может провести свою презентацию в учебном заведении или принять участие в ярмарке вакансий. Недостаток в том, что вчерашние студенты не могут покрыть потребность в опытных, высококвалифицированных кадрах.

Пассивные источники поиска


Все описанные источники, как внутренние, так и внешние, относятся к активным – когда работодатель сообщает о вакансии и нацелен на ее закрытие. Существует и пассивный способ. Он заключается в составлении собственной базы данных. В ее основу ложатся резюме, полученные в момент отсутствия кадрового голода, либо, когда специальность занята.

Занесение кандидатов в базу не занимает много времени, но помогает быстро связаться с человеком, чтобы предложить ему освободившуюся должность.

Если собственная база данных не велика, но есть потребность ее увеличить (например, в связи с грядущим расширением компании, открытие дополнительных офисов), достаточно принять участие в ярмарке вакансий. После них всегда появляется поток кандидатов, готовых ждать появления вакантных должностей.

Основные концепции найма. Характеристика содержания, преимущества и недостатков основных источников привлечения кандидатов.

На следующем этапе служба управления персоналом переходит к формированию смешанных концепций найма для каждой из вакантной должности.

И делает три важных выбора:

1) найм для «соответствия» — поиск «новой крови»

В случае найма для соответствия новый сотрудник должен просто четко выполнять предъявляемые к нему и к работе требования и четко соответствовать организационной культуре компании; от него не требуется координатных изменений процедуры процессов. Предпочтение найму «новой крови» отдается в случае необходимости изменений на предприятиях, вызванных кризисными явлениями, решением о выпуске новой продукции, изменении конкурентных позиций.

2) наим для текущей работы — «долгосрочная карьера»

Чаще всего к рабочим и служащим подходят с позиции сиюминутных требований, то есть с позиций найма для текущей работы. К руководителям и специалистам чаще всего подходят с позиции приспособляемости к изменениям и их развитию.

Найм подготовленных — найм подготавливаемых

С точки зрения сокращения затрат на первичное обучение и скорости перехода к стабильной работе целесообразно нанимать подготовленных. Однако предприятие может предпочесть и второй вариант (найм подготавливаемых):

1) таким образом формируется сотрудник в большей степени соответствующий культуре и ценностям компании и компания формирует сотрудника «под себя»;

Читайте так же:  Оберег от сглаза и порчи красная

2) учить легче, чем переучивать.

Поле интересов предприятия при формировании источников привлечения персонала

На следующем этапе служба управления персоналом приступает к формированию поля интересов предприятия (ПИП), то есть оптимальных источников первичного набора кандидатов.

Два основных источника:

1) внутренний — работники, имеющие желание, возможности и способности занять появившуюся вакансию;

2) внешний — кандидаты, имеющие соответствующее образование и опыт, но занятые на других предприятиях, временно не работающие и выпускники учебных заведений.

Плюсы и минусы внутренних источников:

+ знание сильных и слабых сторон кандидата;

+ знакомство кандидата со спецификой предприятия, с особенностями коллектива, культурой..

+ потенциальный меньший риск;

+ повышение мотивации сотрудника и других сотрудников, которые видят перспективы роста;

+ сокращение затрат на найм;

— застой новых идей;

— возможность накопления сложных межличностных отношений (сложность управления предыдущими коллегами и пр).

Плюсы и минусы внешних источников

+ возможный приток новых идей;

+ меньшая угроза интриг внутри предприятия;

+ больший выбор претендентов;

+ в случае найма подготовленных сокращается затраты на вводное обучение;

— мы его не знаем;

— более долгий срок адаптации в компании (к компании, к должности, к коллективу);

— возможное ухудшение морально-психологического климата;

— возможное приобретение «кота в мешке».

Понятие широкого и узкого отбора персонала. Принципы отбора. Бесконтактное общение с претендентом. Анализ пакета заявительных документов.

Эффективный отбор невозможен без соблюдения следующих принципов:

1) необходимость формирования требований к вакансии;

2) отбор претендентов не всегда должен происходить с позиции завышенных требований к вакансии; на практике наиболее пригодный кандидат не всегда является абсолютно точной копией идеального портрета сотрудника;

3) необходимо избегать осознанных и неосознанных субъективных воздействий на отбор кандидатов (например, протекция и предубеждение)

Неосознанные предубеждения по отношению к кандидату могут являться результатом перенесенных заблуждений оценщика:

— «эхо прошедшего/прошлого», то есть оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке на кандидата и в соответствие с этим выносит оценку;

— эффект «раздутой двери» — оценщик склонен к переоценке ярко выраженных качеств нанимаемого;

— образование ошибочных толкований, когда единичные физиогномические особенности расцениваются как гарантия определенных качеств человека

Знакомство с кандидатом компания чаще всего начинает с анализа поданных им документов. На основании этого пакета документов кандидаты попадают в «широкий отбор» и по формальным признакам (образование, возраст, пол,.), которые делятся на 3 категории:

3) условно пригодные.

Кандидатам, которые не прошли широкий отбор, в западно-европейских странах принято высылать отказные письма. В них в вежливой форме отказывается в приеме на работу (истинная причина, как правило, не указывается). Кандидаты, прошедшие «широкий» отбор, допускаются к узкому, который включает подробный анализ пакета заявительных документов с возможным использованием графологической экспертизы.

Классический пакет:

1) заявительное (сопроводительное) письмо coverletter — уважаемый Иван Иванович, прошу рассмотреть мою кандидатуру на должность.

2) автобиография, резюме;

3) свидетельства (образовательные и трудовые);

7) медицинское заключение.

— Тестирование — полуконтактный метод (второй метод отбора).

— assessmentcenter (на руководящие должности);

Принципы отбора:

1) формирование требований к претенденту;

2) отбор не всегда должен происходить в соответствии с жёсткими требованиями, предъявляемыми к вакантной должности;

На практике наиболее пригодный кандидат не всегда является точной копией идеального портрета сотрудника.

3) необходимо избегать осознанных и неосознанных субъективных влияний на отбор претендентов.

Неосознанное предубеждение может являться результатом перенесённых заблуждений оценщика:

1. эффект «раздутой двери»: оценщик склонен к переоценке ярко выраженных качеств нанимаемого;

2. «эхо прошедшего», т. е. оценщик проецирует определённые положительные или отрицательные воспоминания о знакомом человеке на кандидата и в соответствии с этим его оценивает;

Видео (кликните для воспроизведения).

3. образование ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиоаналитические способности принимаются как гарантия наличия определённых качеств и способностей человека (например, нос с горбинкой — это лидер).

Широкий и узкий отбор

Знакомство с кандидатом предприятие обычно начинает с анализа подданных им документов. На их основании кандидаты делятся на 3 категории: пригодные, непригодные, частично пригодные. Это называется широким отбором, деление которых на группы проходит по формальным признакам. За рубежом кандидаты, которые не прошли широкий отбор высылаются отказные письма. Оставшиеся кандидаты допускаются к узкому отбору – он включает подробный анализ заявителей документов (с возможным использованием морфологической экспертиза)

Бесконтактный отбор претендента :

— Заявительное письмо(первый документ, который является желанием претендента на должность. При его анализе обращают внимание на следующее : оформление, содержание, точность, стиль письма)

— Автобиография – самоописание жизни в хронологическом порядке

— Свидетельство : образовательные(дипломы, сертификаты), трудовые (в мире простое свидетельство содержит информацию о виде и продолжительности занятости; квалификационное содержание, дополнительную оценку достижения работника и удовлетворенность его деятельностью со стороны руководителя. В России используют трудовые книжки)

— Фотография(анализ по внешнему виду и физиогномическая экспертиза)

— Анкета(персональная – классический вариант и автобиографическая – своими вопросами она выявляет характерный профиль кандидата, по которому можно затем оценить потенциал его пригодности, из самоописания получить возможность оценить поведенческий рисунок кандидата и его установки)

— Рекомендательное письмо (могут содержать информацию о личных качествах кандидата, деловых качествах, и те, и другие)

— Медицинское заключение(требуется в случае существования нормативных или законодательных актов и по желанию организации)

2) Тестирование (полуконтактный метод) – метод сбора данных, при котором в стандартных условиях выявляются отличительные черты и реакции. Эффективность теста зависит от его качества. Основные показатели оценки теста: объективность – независимость результатов от проверяющего; надежность – степень стабильности, с которой отличительная черта будет точно измерена при повторном тестировании; валидность – тест в самом деле измеряет то, что должно быть измерено.

Читайте так же:  Привлечение личного состава к работам

Создание тестовой ситуации включает в себя внешние условия, взаимодействие между тем, кто проводит тест, и испытуемым; установки и ожидания тестируемого.

Виды тестов: 1.Для оценки личностного типа и особенностей поведения (MMPI, опросник Айзенка); 2. Для оценки способностей – выявление у кандидата степени развитости способностей, необходимых для данной работы (вербальная компетентность, оперирование словами, на пространственное мышление, на память, на IQ); 3. Для оценки знаний и навыков (квалификационные тесты).

3) Собеседование (контактный метод, но не является очень эффективным из-за человеческого фактора, необъективности) – беседа претендента с представителем кадровой службы, в процессе которой с одной стороны происходит сбор данных о потенциальной пригодности кандидата, с другой – кандидат получает представление о фирме, рабочем месте и своих перспективах.

4) Профессиональное испытание и оценочный центр. Проф испытание – один из самых надежных методов отбора. Инсценирует конкретную ситуацию из того поля деятельности, для которого подбирается работник. Этапы проф испытания: 1. Выбор критического события (случай, преодоление которого будет свидетельствовать об успешности или не-‘’- будущей работы). 2. Определение формы проф испытания и подготовка экспертов. 3. Проведение испытания. 4. Оценка результатов (отвечает ли кандидат min требованиям должности и как можно в будущем улучшить его слабые стороны). Центр оценки – несколько кандидатов-менеджеров выполняют реальные управленческие задачи под наблюдением специалистов, которые оценивают управленческий потенциал каждого участника (ролевые/деловые игры, индивидуальные сообщения, тесты, групповые дискуссии, почтовая корзина).

Внешние источники привлечения персонала Недостатки

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.

Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации.

Источники найма персонала распространенные в РФ: биржа труда и центр занятости, частные агентства по найму (рекрутинговые фирмы), СМИ, учебные заведения, личные знакомства.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.

Читайте так же:  Снятие сглаза и порчи в домашних условиях

Этапы отбора на вакантную должность:

1. Планирование, формулировка требований к должности

2. Широкий поиск претендентов

3. Отбор из числа лучших кандидатур с помощью специальных методов (анализу анкет, психологические, квалификационные тестирования, оценочные и деловые игры, проверка отзывов, специальные задания и др.)

4. Принятие решений о найме (принимает руководство организации, подразделения, доверенные лица)

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно не желательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характерны других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общественно-гражданская зрелость (включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности).

2. отношение к труду (чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы).

3. уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности)).

4. организаторские способности (входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других).

5. умение работать с людьми (умение работать с подчиненными, с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; подобрать, расставить и закрепить кадры).

6. умение работать с документами и информацией (умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы).

7. умение своевременно принимать и реализовывать решения (умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе).

8. способность увидеть и поддержать передовое (умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск).

9. морально-этические черты характера (честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье).

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу; проведение тестов; конечное решение при отборе.

Т.о. функция найма является важнейшей в процессе УП, т.к. от того какой персонал будет принят на работу зависит эффективность деятельности предприятия.

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Читайте так же:  Музыка на привлечение денег и удачи

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Существует множество способов найма. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует наиболее подходящее. Типичные методы отбора персонала:

Внешние источники привлечения персонала

· Объявления в СМИ

· Объявления в сети Интернет

· Встречи со студентами, выпускниками учебных заведений

· Переманивание сотрудников из других организаций

· Поиск кандидатов по различным базам данных

· Кандидаты, самостоятельно обратившиеся в поисках работы

1. Более широкие возможности выбора

2. Оперативное закрытие вакансий

3. Простота управления соц-психологическим климатом

1. Высокие затраты на привлечение кадров

2. Низкая лояльность персонала

3. Длительный период адаптации

4. Кандидата труднее оценить

Внутренние источники привлечения персонала

· Подбор с помощью сотрудников

· Продвижение кадрового резерва

· Ротация персонала ( перемещение вверх по карьерной лестнице сотрудников в подразделениях)

1. Повышенная лояльность персонала

2. Снижение затрат на подбор персонала

3. Облегчение адаптации нового сотрудника

4. Улучшение соц-психологич климата

5. Снижение текучести персонала

1. Снижение качества подбора из-за ограниченности выбора кандидатов

2. Риск снижения качества выполнения административных функций

3. Повышение затрат, если назначение внутреннего кандидата предполагает стажировку, переподготовку или повышение квалификации

Методы отбора персонала.

Методами отбора претендентов могут быть:

1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования — «План семи пунктов»: физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.

3) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

4) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

5) Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Наем персонала

Факторы оказывающие влияние на наем:

— мониторинг рынка труда. Осуществляется по следующим направлениям: выявление соотношение спроса и предложения по категориям работников, состояние спроса предложений работодателей, состояние предложения. Данные виды мониторинга могут осуществляться своей службой или спец орг.

— наличие работников определенной квалификации на рынке труда. Дефицитность работников увеличивает время и затраты на поиск работников. Поиск работников осуществляется по 2 основным категориям источников: внешние и внутренние.

Внутриорганизационный источник + и —:

К + относят возможность карьерного роста, экономия на затратах по привлечению, орг знает достоинства и недостатки работников, работник знает орг.

К – относят ограниченность выбора, отсутствие новых идей, инновационного подхода, появление панибратства, возможные усложнение отношений между сотрудниками.

Внешний рынок труда + и —:

К + широкий выбор, появление новых идей, приемов работы,

К – необходимость адаптации, незнание коллектива и организации, высокие затраты на привлечение.

К источникам относят: само проявившиеся кандидаты (клиенты и поставщики которые рекомендуют других, прежние работники орг, учебные заведения, гос органы, проф орг и объединения родственные и конкурирующие орг, частные агентства, интернет).

— пути покрытия потребности в персонале – активные пути когда вы сами беседуете. Пассивные пути – размещение объявления.

— жесткость критериев отбора – чем критериев больше тем больше уходит время и увеличивается стоимость поиска.

— срочность закрытия вакансий,

Видео (кликните для воспроизведения).

— ошибки допущенные работодателем. Прием непригодного и не прием а=пригодного кандидата.

Внешний источник привлечения кандидатов на работу
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here